Porque 60% das iniciativas de transformação digital estão falhando?
Uma previsão do Chairman da CISCO John Chambers feita em 2015 é extremamente relevante hoje: “ Pelo menos 40% de todo o negócio morrerá nos próximos 10 anos….se eles não saberem como mudar os seus negócios para acomodar novas tecnologias”
Todos nós estamos conscientes do imperativo de adaptar a estrutura às estratégias para acomodar uma avalanche de inovação, a dificuldade está em definir com objetividade diante deste cenário VUCA, e com a velocidade estonteante de inovações, mas está claro para o negócio a necessidade de uma transformação radical para ganhar escala, agilidade e flexibilidade e encontrar a fórmula para atender as expectativas dos clientes e garantir alta produtividade.
Problemas identificados: Falta de real envolvimento e buy-in dos Sponsors, resistências dentro da corporação, falta de domínio sobre as novas tecnologias, falta de visibilidade dos processos internos, entendimento na empresa da jornada do cliente.
Um dos maiores mitos sobre transformação digital, é que a aquisição da última tecnologia em voga será suficiente como ação inovadora e de transformação digital.
Frequentemente a modernização de sistemas legados, com os seus altos custos de manutenção, exposição a riscos de segurança, limitação de implantação de novas funcionalidades por deficiência da tecnologia empregada na sua construção, são sistemas que exigem um fluxo de trabalho complexo e moroso e sua substituição apoiado em melhorias nos fluxos de trabalhos com tecnologias modernas consolidadas e novas práticas de gestão combinados, tem um grande poder transformador e trazem a flexibilidade necessária para a implantação de iniciativas de transformaçao mais poderosas.
Não tem se mostrado suficiente as açōes focadas na absorção de novas tecnologias ou modismos, precisamos planejar a mudança do DNA corporativo para o novo “modus operandi”.
Reconhecer uma necessidade de mudança está clara para muitos executivos, e também o entendimento que isso não traz a capacidade de executar a mudança necessária, a correta compreensão dos gap estruturais, o apetite a riscos, fazem uma enorme diferença para entendermos por onde começar e como começar a jornada de transformação.
Muitas iniciativas falham porque não há uma compreensão de como realmente as coisas funcionam no “chão de fábrica” por falta de informação adequada, cultura da empresa, resistência a inovação.
Com a capacidade de investimento em alta, a enorme pressão por resultados no curto prazo, tem forçado o board a agir tempestivamente, e em consequência disparando projetos não coordenados dentro de uma visão estratégia dinâmica e com resultados esperados claramente definidos correndo riscos, que é caracteristica importante de sobrevivência neste cenário atual que deve ser absorvida.
A uma clara consciência de que a escolha dos caminhos exigem flexibilidade e desvios na execução, eles são dinâmicos, mas precisamos manter os objetivos e resultados sempre na mesma direção pretendida.
Assim conhecer a nossa realidade, e os nosso pontos fracos e fortes, permite construir ações e tomadas de decisão de investimentos alinhado com o resultado desejado com eficiência e eficácia.
Numa pesquisa conduzida pela Celonis focado em países europeus com 1000 gestores C- Level e analistas de negócio, retrata o estado da transformação digital :
Aonde as empresas necessitam evoluir? Na pesquisa da Celonis. As principais preocupações/resultados dos executivos, estão listadas abaixo e se constituem nos grandes direcionadores da transformação digital sem impacto disruptivo:
Aumentar a produtividade 19%
Melhorar produtos e Serviços 18%
Atingir as expectativas dos clientes 18%
Para organizações complexas, o nível de mudança exigido principalmente em função da cultura organizacional, dos processos, da tecnologia em uso e capacidade das pessoas não é uma tarefa fácil.
Outro dado relevante é que 1/3 de todas as organizações gastaram mais de $500 K em estratégia de transformação digital nos últimos 12 meses.
Devemos considerar que a existência de budget não é certeza de sucesso. Sem foco, o resultado apresentado pode levar a um gasto desnecessário com iniciativas que não levam ao objetivo pretendido.Muitos executivos argumentam que a falta de foco na estratégia de transformação digital tem levado as organizações a um falso caminho de transformação e com enormes desperdícios dos seus investimentos. Precisamos fazer uso dos mecanismos e práticas de gerenciamento de mudanças organizacionais.
Por força das circunstâncias e da cultura, decisōes unilaterais, com somente uma perspectiva, de cima para baixo, sem o envolvimento da linha de frente causam dissonâncias na execução das estratégias, pela falta de engajamento das equipes, precisamos envolver todos nestas iniciativas e com grande visibilidade, são problemas de execução conhecidos que exigem o tratamento adequado na atual conjuntura.
O modelo do Hoshin Kanri, com o seu mecanismo de catch-ball, permite um maior envolvimento e alinhamento dos C-level, como os gestores, podendo se constituir numa forma de maior engajamento nas tomadas de decisão.
As estratégias da Toyota, tem se mostrado com o tempo a sua eficácia, pedir a alta diretoria para visitar continuamente o chão de fábrica, e lá com uma perspectiva da visão do todo, identificar oportunidades e fraquezas sistêmicos, compreender com detalhes as restrições. Estas visitas produzem insumos valiosos para corrigir a rota, manter a direção e garantir que o navio em curso ao propor açōes corretivas necessárias, seja nas restriçoes administrativas, dos processos e da cultura, bem como sentir de perto a motivação e o engajamento dos empregados, abrangendo todo o espectro da organização.
62% dos executivos C-Level tem definido KPIs para a sua iniciativa de transformação digital sem o correto entendimento do que esta falho ou limitado nos seus negócios.
80% por diversos motivos não consideraram os seus processos internos para definir o que precisa ser priorizado e definindo as metas apropriadamente.
Estamos todos na “corrida pela transformação digital” sem considerar uma visão completa; outside-in e inside-out, sem visibilidade estamos navegando no ESCURO.
Devemos sempre ter em mente que uma jornada se inicia a partir de onde estamos e como estamos aonde estamos em diversas perspectivas ( Cultural, Organizacional, Tecnológico , Capacidade & Habilidades, Liderança).
O planejamento estratégico para a transformação digital precisa ter maior visibilidade dos nossos processos, entendendo como as coisas funcionam no dia a dia e suas idiossincrasias culturais.
O Redesenho do nosso modelo de negócio, se faz necessário, inovação não é algo a parte, deve fazer parte do dia a dia e incluir todas as formas de inovação não somente nos produtos, mas também nos processos, na relação com o cliente, gestão da força de trabalhos, tecnologias, etc.
Compreender a Jornada do Cliente e os momentos de verdade em todas as formas de interação com os departamentos da organização é um imperativo para uma transformação digital radical.
Os 8 passos de Kotter, principalmente na sua versão atualizada “Acellerate” trás uma boa compreensão para oquê e como devemos fazer a mudança organizacional que alavanque a transformação digital.
O modelo Toyota , O alinhamento organizacional proposto por Norton e Kaplan, são ferramentas que auxiliam a construir uma estratégia dinâmica .
A incorporação de inovaçōes como o Agile, Kanban, Scrum nos negócios devem fazer parte de uma estratégia maior, e a forma de implantar sempre deve ser pautada pelo feedback continuo nas ilhas de excelência estabelecidas e avaliar o impacto da institucionalizaçao do modelo considerando a diversidade de capacidade e habilidade nos diversos departamentos.
A inclusão de uma nova tecnologia tem que ser pensada não somente nos seus requisitos funcionais e não funcionais, mas também nos requisitos de transição do modelo para a operação.
Como mudar uma operação estabelecida com novos processos e tecnologias, que sofre resistência na sua introdução, o comprometimento da Alta Direção, a formação de uma forte coalizão de sponsors, Liderança, ações estrategicamente coordenadas de engajamento de todos, a motivação continuada, tudo isso tem que refletir no nosso planejamento estratégico, para que seja parte do DNA da empresa.